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无标杨鹏博:生态模式天生是行业暴利和行业浪

来源:http://www.hshlvy.com 作者:手机网投123 时间:2019-10-03 17:33

科学技术是第一生产力。与蒸汽革命、电气革命时代一样,随着智能终端、移动互联网、大数据、云计算等具有划时代意义的通用技术集群的广泛应用,一场以信息革命为源动力的颠覆性创新,以前所未有的速度、广度和深度势如破竹地开展了。具有划时代意义的通用技术集群的广泛应用是产业革命的最强大动力。第一次工业革命,蒸汽动力比人力、畜力等自然力效率提升3到10倍。

小米通过“小米产业+顺为资本”的双轮驱动模式,构建其混合型生态体系。小米产业主要通过硬件、软件和电商平台三个层面整合服务,为顺为资本的投后管理提供运营经验;顺为资本在符合小米战略意图的领域进行投资,形成小米产业的护城河,最终小米打造了一个产融结合的闭合生态圈。具体来看,小米硬件一方面通过聚焦核心产品手机、电视和路由器三个交互入口,并运营粉丝和内容,形成自身的品牌认可度。在这个基础上,投资更多的硬件公司加入小米电商平台,利用小米的营销能力和流量导入,降低宣传成本,通过低毛利高销量的模式,实现生态链企业的转型发展。  战略思想是根据商业环境的不同而传承发展的,步入互联网时代,生态战略成为企业最前沿的竞争逻辑。生态战略的构建必须是围绕企业核心竞争力展开的,再通过生态圈合作企业的用户共享和价值创造形成稳定的企业生态系统。

当生态化的企业出现之后,人们不禁要问,同一个领域是否支持太多的生态型企业一起发力?首先,每一家生态公司都希望不断发展壮大,但是人类的历史规律说明,天下大势合久必分,分久必合。这个规律在企业的竞争发展过程中同样适用,生态企业也会经历合久必分分久必合的过程,我们希望一站式购物,就出现了淘宝,就如线下的沃尔玛、家乐福;我们有对专卖店的情结需求,网上衍生出了蘑菇街和美丽说;更具有个性化、更加有圈层属性的,有微商和代购,这些都是生态型企业自身的裂变与融合。其次,打造和布局一个生态型企业,成本是非常高昂的。一个领域的生态型企业过多,会导致基础设施建设的重复浪费,出现不必要的行业内耗,在分释流量之后,也许没有一个平台能生存的很好。所以生态型企业竞争很大的代价就是构建生态、获取流量、赢得信任的高昂成本,生态型企业的竞争是一个只有老大没有老二的过程。当每一家公司都想做成阿里巴巴,并不惜一切代价去投入的时候,期间的浪费和损失早已超过了阿里巴巴。所以有很多企业开始去强调着生态的使命,生态的责任是去培养小而美,是去培养专业化,是去培养伴生于生态的、优质的、有所谓工匠精神的某一环,真正的生态无所谓大与小,大家各有分工,每个人都做好自己的那一环就足够。

(5)混合生态/产融结合生态

充分竞争时代,企业成长与发展的战略选择

(1)技术型生态

新生态和新格局背后的历史成因

流量生态系统布局,简单直接,通过对流量大数据的掌控,在流量变现的截点布局,进而将其核心的流量能力变现为细分行业的核心竞争力和商业价值,比如通过大数据挖掘发育金融征信体系,形成面对传统金融的强有力竞争者。以BAT为代表的第一代生态系统企业基本都是“流量生态”,这是互联网时代轻资产公司的最佳竞争战略。  阿里巴巴以淘宝为中小企业搭建交易平台而拥有大量粘性客户,通过投资新浪、高德地图、百世物流、天弘基金等其他业务进行流量导入和业务组合。对大数据的收集、挖掘和利用是整个阿里生态圈共通的特征。  腾讯生态圈的基础是QQ和微信等社交平台的流量导入,其投资的饿了么、滴滴快的、大众点评、京东、CJ Games等都以微信和QQ作为重要流量接口,并靠微信支付进行流量分发和实现快捷支付。腾讯依靠流量将社交与生活服务、游戏等其他行业联接,衍生出高附加值的产品和服务。  百度生态圈通过百度搜索、百度地图等作为流量入口,布局爱奇异、百度外卖、百度糯米、去哪儿、Uber等流量变现节点,并积极发展百度钱包作为支付工具,形成自己的流量闭环。

而那些过于垄断化的企业,只能运用国家资本去做国家层面的生态布局。事实上,没有任何一家企业,没有任何一种模式可以完全不与其他行业结合、独立存在。人是社会人,经济是社会经济,一切都离不开合作与协同,当整个社会的经济原本就是一个生态的时候,能用网络思维去整合组建资源、创造增量的网络价值、提增生态交易效率、降低生态交易成本、创造基于网络的独特价值的公司就能成功打造生态经济。当然,对于垄断性和过于稀缺性的资源和行业,生态经济还是会遭遇瓶颈和障碍。如何改变这样的现状呢?就如银行分行与银行、各大银行与中央银行的关系一样,这个世界上一定有人比你更高一维度,把你看做组件,由他组成网络。世界是一个交叉重叠的网络,每一个网络都会形成一个新的小型生态。有些是森林,有些是海洋,他们可以有交集,也可以有互补。当我们讲升维和降维的概念的时候,事实上,互联网时代,把一切都变成了组件,他可以为那些有生态布局的、有做成生态产业机会的企业家提供编织网络、整合组件的诸多工具、机会与手段。举例来说,在技术上,云计算让大家眼前一亮是因为过去计算机的发展追求的是超级计算机,强调的是每秒运算速度,宣传的是运算效率有多高。但就人类社会目前每时每分每秒爆炸性增长的数据和资讯内容而言,全世界最快的计算机也难以承受这样海量的数据计算。而谷歌用几十万台普通计算机联合到一起,每个计算机只负责一部分,最后的结果比超级计算机更快,这就是云计算。所以云计算的核心也是连接,它将无数普通计算机连接起来,并将他们的计算能力做了加成与集合,不仅给予终端客户更快捷的体验,还解决了原本用世界最快计算机也无法解决的存储的问题,这就是主键和网络的价值。在技术层面上,人类也在用类似生态、类似众包的手段去解决一些原本很难突破的技术障碍。我们不会停下继续研究超级计算机的步伐,但是我们可以用“三个臭皮匠,胜过诸葛亮”的方法提前解决原本要靠超级计算机升级多代才能解决的问题。

(2)流量型生态

未来40年,随着新通用技术集群颠覆效应凸显,使得总能源利用率将提升到40%,再提升3.25倍。我国互联网三大巨头BAT——百度、阿里、腾讯依靠对通用技术的成功应用,各自建立了庞大的商业帝国,代表了中国互联网发展的成果。

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第二,中间环节多、碎片化程度高、市场竞争激烈、相对产能过剩的行业往往是生态型企业快速发展的沃土。互联网的长尾效应是聚少成多、聚小变大的过程。第三,中小创业者呼唤更低的创业成本,期待获得更多与大公司同等的服务。如能集合这些人的意愿,发挥长尾效应,也是特别值得打造生态的一个起点。关键要素则是生态经济能否降低传统行业从业门槛,能否激发行业的创业的繁荣程度。降低行业门槛,提高行业规范,帮助中小创客们更低成本的参与创业服务过程,并且从他们身上获取长尾效应,这是能否做成生态经济的核心。

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生态经济的特点、价值和在当下社会的意义

生态型企业是单业务发展到一定程度后的必然选择,如今苹果、Google、阿里巴巴等公司正在向生态型公司转型,他们力图通过产业链布局和用户应用场景创新等竞争策略,成为具有一定行业垄断或主导地位的平台公司。  通过对生态型公司类型的系统思考,个人系统的整理了几类典型的生态型企业及具有典型代表性的企业:

我们强调“工匠精神”的企业是跟生态的布局相关的,当生态完成它基本垄断和平台效应之后,生态最重的使命是培养在生态时代的新兴的创业和经营模式,并以之取代传统的产业链价值交互过程和生存形态。因此我们必须提出传统企业家和传统企业对生态型经济的基本态度,应该提出三个原则,第一,积极认知。因为新的生态是未来行业标准的鉴定者,是未来的业务技术形态,是未来消费者的生活方式,是未来行业的发展趋势,所以必须积极主动的融入其中,就如中国想要走国际化路线,就要融入国际规则,融入全世界的生态规则,而不是仅仅关注国内。第二,科学卡位,敏捷转型。马云说过,创业最怕看不见、看不懂、看不起、来不及。如果自身有机会去做生态型的企业,我们需要的是自省的精神和对天时地利人和的把握。如果巨头已现,生态已没有太多机会的时候,那就去卡位生态里面最有价值、最有机会的环节,即在生态链上为客户创造价值且专业性较高的环节。如果你是生态的敌人,即位于中间的无效环节,那必须敏捷转型,否则面临的就是淘汰。如果你是价值创造的核心企业,那么你应该为生态的诞生和发展感到欣慰和高兴。第三,生态经济的背后是客户导向。产品导向的时代是无法做出生态经济的,因为产品是稀缺的。客户为王的时代,企业的天敌是客户的花心。消费者的忠诚可以培养成习惯,但成也习惯,败也习惯。曾经消费者的习惯难以改变,而如今的资讯日益发达、生态型企业的诱惑越来越强,改变一个客户的投资习惯、消费习惯在今天显得也不是那么困难。人们可以推翻习以为常数百年的生活习惯,当然也可以分分钟接受生态体系带来的改变。越是生态型的龙头企业,越是感受到自身的压力,感受到行业发展当中的变化。

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我们国家已经从数字化走到了网络化的中后期,正在向智能化迈进。生态经济是世界全面进入网络化的一种历史产物。一个企业的成长和发展会经历不同阶段,也有基本的规律可循,近五年来,市场上有两类声音特别凸显,一是强调“小而美”,极致传统的工匠精神;一是强调生态效应,大平台的互联网+。在业务发展过程中,很多企业出现一种很纠结的恐惧感,市场的飞速发展和变化,有太多不确定性,给企业带来很大的压力。过去做企业,目的就是做久、做大、做强。从历史上看,似乎注重工匠精神的企业活的最久,如日本的金刚组,一家专注于做寺庙修建的公司,至今已有1436年的历史岁月。瑞士的一些家族性制表企业,也已有七八百年的历史。他们并不是叱咤风云的上市公司,也并非是行业龙头,但是他们利润不菲,品牌价值极高,他们活了下来。长期以来各类企业竞争的关键点无非就是,如何能生存的更长久,如何能快速发展,怎样能有足够的影响力,怎样能够获得足够大的市场和契机。每个企业都有自己的生存方式,有的企业志存高远,希望构建一个伟大平台,而有些企业没有太大的野心,只是希望能活的更长久一些,能够为客户创造价值就已足够。争执和分歧由此而来,且在互联网时代变的愈加突显。不同于过去只是企业不同价值主张的选择,现在这类争执会让企业感到迷茫。因为社会的生产、分工在新时代面临着新的冲击和挑战,传统企业的生存方式以及它在产业链中的定位按现有的模式和格局能否长久持续下去,要打上一个深深的问号。

社群型生态是互联网时代以人为核心的社群经济催生的。这些企业在原有的核心业务领域拥有突出的核心竞争力,占据产业链至高点,通过投资合作和整合,突破公司原有边界,围绕目标用户社群,构建企业共享生态系统,实现生态圈内的价值创造和共享。  比如,和君集团采用“咨询+资本+商学”一体两翼的战略性业务结构,围绕企业家建立社群。以咨询业务为主体,为资本提供项目研判和投资机会。资本和商学为两翼,资本业务为咨询增加品牌力量,创新盈利模式,商学业务创新理论、吸引人才、聚拢潜在客户。同时,咨询和资本业务为商学业务提供研究案例。企业家社群的积累和构建是和君生态圈发展的基础。

1900年至1980年,美国建立第二次工业革命的基础设施体系,使得能源利用率从2.48%上升到12.3%,提升4.95倍

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生态公司的终极使命,是扮演互联网时代当中类政府似的职能,提供基础设施,这些公司即是未来行业当中的生态企业。今天城市中还有很多丰富精彩的生活等待着我们去创新,所以不要恐惧,只要以冷静坚定的心态,做好三个修炼,就不会被淘汰:永远不要停下为客户创造价值的初心;永远不要停下提增企业核心竞争力、增加不可替代性的决心;永远不要停下用生态化的思维、用专业化的行动去创造让客户满意的结果。我们做的要实,想的要宽,这是在这样一个时代当中企业对自身的特殊定位。

复星发展的模板是巴菲特的’保险+投资’双轮驱动模式的另一版本,通过投资布局国内外六家保险公司,如葡萄牙保险公司Fidelidade、美国财险MIG、鼎睿再保险等,获得年均成本低于1%的可投资资产。在投资方面,通过打造’富足、健康、快乐’的产业生态圈,使不同产业在复星的投资圈内部产生协同效应,形成交叉客户销售。资本成为复星集团内部各个业务的联接要素,基于此,形成丰富的生态体系,在客户资源、平台管理资源、财务现金流等方面,形成共享,形成生态体系。

技术提升之后,其社会化效益和社会化运作推动的机制创新和技术创新是推动社会运作的原本动力。发电机在直流电机时代,只能发挥短距离的影响,而摩根时代的通用电气全力发展企业级交流电事业,创造了电网,回答了连接的意义。生态的本质是基于高效连接下的资源调度、价值共享及自增长效应。如微信连接了我们所有人,淘宝连接了商家和我们所有人,百度连接了我们与无数网站和平台,互联网、物联网连接了世界,让世界变成地球村。这种连接首先是高效的,其边界成本逐渐趋近于零,而这种连接背后则是对社会资源调度的颠覆性改变。电网形成了对电力的总调度和总协调,对人类的能源和资源利用效率大幅度提升,就会产生很多闲置资源的共享。这不是发电本身的价值,而是电力在全世界范围内,不同时间、不同地点、不同资源需求下的总调配,创造了独特的价值。所以生态效应是在高效、低成本的连接技术支持之下,对资源的调度、对价值的共享和自增长提供了最佳解决方案。当淘宝把无数商家联合到一起,形成一个巨大的购物平台的时候,买家刺激了卖家,卖家又带动了更多的买家,这即是一个自增长的过程。平台发挥了制定规则、保护基本权益的作用,提供了各种公共服务,创造了各种技术支持。这种为消费者的交易和购物提供支持的平台型公司,即可称之为生态经济的领头企业。

(3)社群型生态

所以我认为生态经济的爆发主要基于三个原因:第一,社会的高度分工与诸多产业的信息不对称呼唤着平台型经济、生态型公司的诞生,他们的使命是进一步降低交易成本,进一步减除信息不对称,进一步去中间化和去产业无效浪费。第二,很多产业成熟度已经高度发达且产能过剩。传统的商品流通模式导致中间成本过于高昂,在充分竞争时代,市场竞争逼迫他们降低流通成本,倒逼平台和生态经济业态取缔传统经销、分销、代理加盟等高成本流通业态。只要平台成本低于传统社会分销成本,就会形成价值洼地,资本、资源就会向洼地流动。第三,互联网技术和互联互通之后的自增长效应是关键。平台价值会产生边际效应,如讲师讲课,听众数量多或少对于其讲课成本的影响微乎其微,但是每增加一个听众,他的边际成本就会降低一点。平台型的公司,不论是烧钱亦或是以别的方式培养消费者的消费习惯,都是在等待某个特殊拐点的到来,当他们的边际成本趋近于零,拐点到来之后,自增长的效率会带来增长红利,这种增长红利会极大改善企业当下的现状。

(4)资本型生态

生态化扩张和布局要有三个抓手。第一,互联网+。通过互联网+整合产业生态的虚拟资源,加强生态企业之间的互动、互助、数据共享,高效率流通。第二,资本。做生态型企业的公司往往都是用资本进行并购的加速,用资本进行股权投资的布局从而形成产业与产业之间、企业与企业之间的互动和联通。阿里、京东、腾讯这些企业均是做出核心企业,其他则是依靠投资形成生态链条效应。未来,自我孵化、自我创新与投资并购、投资布局是企业成长与发展内外兼修、多条腿发力的方向。第三,人。生态的本质是互补。数据流通、资源共享的背后,完成资源调度并充分发挥其潜力的核心是人。对外,叫做客户。对内,叫做团队。在客户层面上,一切整合、一切生态化的模式构建皆需要有利于彼此客户价值的提增,和客户资源运用效率的最大化,这是原则。对团队而言,一切有利于团队的能力提增,效益提增,专业提增的整合都是有意义的。生态化的布局就是每个人的分工变的更细,其核心价值和意义是推动团队更加专业化细做运营和客户价值的提升。

华为在通信领域耕耘多年,成为中国少有的以技术创新为发展基石的企业。其基于通信技术,在水平层面整合语音、视频和数据;在垂直层面,开放自身的通信平台,将企业的通信能力与行业需求整合,帮助合作企业进行数字化转型,进而依托其核心技术,发展运营商、企业、终端三大业务,形成华为独有的通信生态圈。

我们看到了像阿里、腾讯这些时代弄潮儿,高举生态经济的大旗,取得了众多的成绩,引得众人眼馋。但是我们必须要冷静思考,什么行业、什么公司适合打造生态型的产业平台,他们有三个基本特质。第一,产业生态天生是产业暴利和产业浪费的敌人。从条件上来说,需要“量体裁衣”的服装鞋帽,本应是最适合在线下购买的,可偏偏淘宝最开始火热起来的就是服装鞋帽产业。这样一个产业成为电商产业当中最早异军突起、发展的欣欣向荣的项目,是因为过去服装鞋帽行业暴利和行业浪费太过甚。在万达的模式中,厂家没有挣到太多利润,出厂价极低,各级批发商、零售商各个环节同样认为自己盈利太低,这意味着这个模式当中没有赢家。而淘宝的逻辑是,第一,让创造商品的人赢。第二,让传递价值的人赢。第三,让获得价值的人赢。对于消费者来说,真正的物美价廉,真正让客户利益得到彰显。

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